社區發展季刊

　　臺中市西區民權路上的家扶基金會會本部，是財團法人台灣兒童暨家庭扶助基金會（以下簡稱家扶）在臺灣深耕76年的中樞。現任董事長劉邦富（以下簡稱劉董事長）曾任內政部兒童局首任局長，公職生涯橫跨教育與社會福利行政超過三十年，如今帶領的是一個1,600名員工、業務遍及國內外的民間組織。從制定政策的位置走到承接孩子的第一線，他回首兩段經歷，將其看成同一件事的兩面——在政府，是建立制度；在民間，是接住制度無法完全照應的孩子。

一、機會是給準備好的人

　　劉董事長原先投身的領域是教育行政。他因普考及乙等特考及格而進入當時的臺灣省教育廳，從科員、股長一路做到秘書、督學。長官送他的一句話他至今都仍記憶猶新：「機會是給準備好的人」。在教育廳任職期間，他先在中興大學夜間部完成大學學業，再報考政治大學的學分班，每星期六中午下班搭客運北上，上課到晚間九點，星期日中午下課再趕回臺中，往返四年之後考進正規班，並在公務與課業之間拿下碩士學位。「我要很感恩這個國家、提供教育均等的機會」，讓一個窮苦的孩子踏入公職以後，還有機會一路在職進修。

　　民國76年十二月，省社會處處長點名他出任主任秘書。他雖捨不得耕耘了十幾年的教育事業，但也接受了職涯的挑戰，就此轉進社會福利行政。他坦言當時對社福領域完全不熟；多年後回頭看，他把當時提拔他的長官稱作帶他進門的貴人。兩年後他升任副處長，之後調內政部任參事，87年接任社會司長，任內結合民間團體推動老人福利機構合法化，又在88年九二一大地震時投入人員安置、傷亡救助與捐款處理。

對劉董事長來說，教育事業是一輩子的使命與責任。

二、一百三十四個孩子

　　九二一之後，因應兒童福利法修正而設立的內政部兒童局成立，他主動向部長請調，出任首任局長。

　　兒童局接下的第一份重擔，是震後留下的一百三十四名孤兒。安置以親屬關係優先，近九成孩子由叔伯等親屬照顧，一成進入安置機構；這段實務經驗與民法親屬編的規定有出入，後來促成民法第一〇九四條修正，讓監護的安排回到兒童最佳利益。他也向震災基金會爭取，讓每一名願意參加信託的孤兒獲撥一百萬元存入信託基金，作為成年後的支持。九二一二十週年時，當年的孩子接受訪問，許多已經成家立業。做了一輩子兒少福利，這群孩子始終是他印象最深、一直留在心裡的畫面。

　　制度是慢慢建立起來的！劉董事長以發展遲緩兒童早期療育的建制為例，民間從民國七十幾年就開始倡議，83年寫進兒童福利法，之後醫療、教育部門陸續進場，通報、鑑定、療育的體系才真正成形；早療橫跨社福、醫療與教育，他在任內即積極推動，把三個部門串聯起來並順利運作。對照今日的育兒政策規模，他認為政策更需要由上而下的布建，民間的倡議努力才更有入法的機會與可能。

三、配合政府，彌補不足

　　91年他自公職退休，轉往朝陽科技大學任教，從助理教授做到系主任，前後十五年。家扶與他的緣分來得突然，某年學校運動會日，他在辦公室接到時任家扶董事長林柏榕的電話，遂於九十九年九月他進入家扶董事會。前年在前任董事長的期許與同仁勸進之下接下棒子，「天將降大任於斯人也」，劉董事長認為既然接任，就應全力以赴。

　　談到家扶在當代的位置，他認為「看得見問題的小孩、真正落入貧窮的小孩，政府已經接住了」，民間團體要承接的，是更難以察覺、需求更被隱藏起來的孩子。他們往往不會哭鬧，看起來一切正常，成績也許普通，日子過得平靜，家庭功能的匱缺卻往往形成成長的壓力。尤其是收入勉強糊口、卻因為沒達到標準而領不到補助的「邊緣」孩子，是放學後得照顧弟妹或生病長輩、犧牲了自己成長的小小照顧者，也是焦慮、憂鬱卻不容易被師長察覺的孩子。劉董事長認為，真正成熟的社會，會在孩子跌倒之前就有人伸出手；社會該在意的，除了孩子有沒有受苦以外，還有是不是能有一個大人願意陪著他長大。因為制度給的是保障，「陪伴」才讓他們有力量走下去。

　　家扶有兩個明確的立場，一是配合政府的政策，二是彌補政府的不足。個案來源除了政府社工、學校老師與村里長的轉介，也有家庭主動求助；各地家扶中心的主任、督導、社工員，加上扶幼委員、寄養家庭與自立青年，都是找到需要幫助者的據點。民間組織的動能來自於更加的彈性與機動性；個案即使不符合補助標準，家扶更該以社工專業而非純然的法律條件來衡量協助與服務的輸送。例如，前段時間花蓮堰塞湖災害重創光復鄉，家扶靠著前人建立的認養制度與社會捐款，立刻在當地設立工作站照顧孩子，服務的形式也能隨需求轉換。劉董事長回憶，去年一位不願具名的人士，一次捐出一千萬元，那份信賴，也是對於家扶所建立的機制及其口碑的肯定和信任。

　　最讓他感到溫馨的，是受助的孩子長大後回頭幫助下一代。現任十三位董事中，有三位是家扶自立青年出身。社會上也有幾張為人熟悉的臉孔。例如，棒球投手徐若熙由桃園家扶一路陪著長大，出身單親、一家四口靠父親打零工過活，成名後常和父親回中心捐款，前年還自費包車，帶了近五十個家扶孩子進場看球；在美國職棒大聯盟打出成績的張育成，把「沒有家扶，就沒有現在的我」掛在嘴邊，用義賣球棒與裝備的善款，成立扶助運動潛力兒少的獎助學金；退休球星林智勝從小是臺東的家扶孩子，如今擔任公益代言人，感念當年許多人一起撐住家扶的扶幼工作，才有今天的他。

　　劉董事長說，家扶並不是認為每個孩子都應該成為明星，只盼望他們長大以後，願意相信自己能改變命運，也願意在行有餘力時伸手拉別人一把。曾經被接住的孩子，回過頭來接住下一個孩子，這一代一代傳下去的循環，是家扶最珍貴的成果和資產。

　　組織內部的分工也一樣，董事會支援行政團隊，行政團隊支援前線的社工；對於執行長，他的原則是只要做得公正，就全力支援。

劉董事長接下家扶基金會的重責大任，期待能做政府政策最好的後盾。

四、正本清源，回到教育

　　「少子女化」是臺灣面臨的危機，劉董事長引述賴清德總統就職兩週年提出的少子化對策，也希望家扶同仁一起關注。但他也坦言，「正本清源」的任務，還是要回到「教育」——回到觀念的改變。上一個世代還在為人口過剩推行家庭計畫，不到一代人的時間，社會走到人口不足的另一個極端；他不諱言自己家中也有同樣的情況，年輕一代的回答往往是「不是錢的問題」，他用一輩子兒少福利的投注嘗試思考這個問題，劉董事長知道這個題目的困難，但也認為社會的風氣和觀念只能靠從小教育做起，才有真正改變的可能。

　　即便已經離開官場，投入民間組織，劉董事長給予自己的期許與任務，就是做家扶的後盾，在業務推動與執行上盡量配合政府政策，讓家扶更快、更彈性地接住每一個需要幫助的孩子。

　　從教育廳的年輕科員到家扶的董事長，他還是那句話，機會是給準備好的人。

採訪｜洪敍銘
照片｜家扶提供